組織設定目標，有多種模式可循，有高階主管為了展現企圖心，憑著個人對產業及公司經營的豐富經驗，設定主觀目標。有透過目標管理小組的運作，集思廣益，達成共識，設定大家都可以接受的客觀目標。有由下往上逐級設定目標，有由上向下逐層設定目標，不一而足。

 

目標旨在引導組織運作方向，設定目標是一種策略性、前瞻性的工作。目標設定太高，無法達成，不但毫無意義可言，而且部屬眼見達成無望，通常都會自我放棄，不再和你玩了。

 

目標設定太低，無須努力即可輕易達成，有些人樂此不疲，但是缺乏激勵效果，失去設定目標的意義。如果設定的是衰退的目標，呈現節節敗退狀態，更會影響組織工作士氣。足見目標設定是一大學問，過與不及，均非所宜。

 

在一家公司的目標管理會議上，主辦單位研擬其中一項產品的銷售目標遠低於上一季銷售量，行銷長發現與實績相去甚遠，認為不妥，因為員工會認為公司是否要放棄該項產品，經銷商會認為已投入的心血將功虧一簣，影響團隊士氣，因此建議調高目標，一方面符合實際需要，一方面激勵行銷團隊的士氣與信心。

 

設定目標是科學方法的應用，必須考量當時的經營環境與競爭情境，以及公司的能力與期望，審慎設定有意義的目標，通常都會考慮三種方法：

 

一、實績+α：公司的經營實績都有脈絡及具體數據可考，實際績效是公司實際創造的經營成果，α是指挑戰因子，實績加上挑戰因子做為目標，屬於比較可行的方案。

挑戰因子則視實際情況而定，以務實而可達成為原則。

 

二、能力+α：公司目前的產能或能力可以創造多少績效，應該都很清楚，胸有成竹，而且可以估算，在此能力基礎上，加上適當的挑戰因子α，應該是比較務實而可行的目標。

至於挑戰因子則視公司能力的餘裕情況而定，以具有挑戰性，而且經過相當的努力可以達成為原則。

 

三、工作目標法：跳脫實績與能力的一種前瞻性思維，這種方法建立在「創造多少業績，才符合公司競爭需要」的基礎上，屬於策略規畫的重要課題，需要公司相關單位集思廣益，設定真正需要而有意義的目標。

通常都會利用策略規畫技術，審視經營及競爭環境，衡量公司的實力與能力，規畫贏得競爭所需要的目標，輔之以目標協調機制，深入討論，達成共識，設定具有挑戰性，而且可以達成的目標。

 

目標設定誠非兒戲，不是好高騖遠在玩大聲叫板的遊戲，也不是低聲下氣，聊備一格「有就好」的一種經營樣板。設定目標有一定的邏輯原理與程序，設定「具有挑戰性，而且可以達成的目標」，說來簡單，實際執行沒有想像中那麼容易，需要做很多功課，才能設定公司真正需要而有意義的目標。